Cette remarque d'un cadre dirigeant est loin d'être une exception. Pourtant, très souvent, la stratégie en question est bien documentée. L'enjeu n’est ni négligeable, ni négligé : une compréhension limitée de la stratégie par les managers et les équipes induit une exécution qui n’est pas à la hauteur. Certains experts en management (1) établissent la proportion d'un cinquième de l’effectif de l’entreprise qui comprend réellement la stratégie à mettre en œuvre. Une seule personne sur cinq en intègre les tenants et les aboutissements. Il est peu probable qu'elle soit exécutée et qu'elle produise les résultats attendus. La question qui se pose alors est : « Quelle stratégie exécutent les 4 autres personnes ? » la réponse tient en peu de mots : chaque métier tend alors à fonctionner selon sa propre logique. Le problème n'est pas simplement celui de l'exécution. Par conséquent, il dépasse la diffusion de la stratégie et intègre sa conception. C'est ce que détaille ce papier.
Avant même d'aborder ce qu'elle propose, le premier axe de compréhension à adresser est celui de la stratégie elle-même : qu'est-ce que c'est ? La stratégie nécessite une observation des liens entre l'entreprise, son marché, ses concurrents, ses réseaux de partenariat. La performance y est perçue de façon globale. C'est le niveau qui intéresse prioritairement les actionnaires, les dirigeants. Leurs motivations sont économiques, technologiques, organisationnelles. On analyse les stratégies d’affaires des concurrents, le respect des réglementations et les contraintes des résultats à produire. On cherche à percer la façon dont l'organisation produit de la performance, de l'innovation, de la création de valeur : la stratégie agence en effet les actions et les ressources. Elle détaille les rôles, responsabilités et relations entre les fonctions, les processus décisionnels et mécanismes de collaboration. Elle s’appuie sur la capacité opérationnelle qui regroupe, quant à elle, la structure et les équipements, qui répertorient principalement les systèmes d’informations et de production et le système de management. Lequel englobe les incitations qui fixent les rémunérations et la reconnaissance des efforts en suivant les objectifs et en évaluant les performances. Cette définition est un peu longue. Elle a toutefois le mérite de faire prendre conscience de l'articulation de ces différents éléments dans la stratégie. Une mauvaise compréhension de l’ensemble engendre un mauvais alignement desdits éléments (voir ici)... avant même d’envisager une mauvaise exécution métier par métier.
Observez ce qu'il se passe quand, dans une entreprise, on parle de stratégie. Une réunion formelle réunit des « sachants » (généralement les dirigeants) face aux managers et à leurs équipes. L’information descendante constitue 80% du temps et les 20 % restants sont réservées aux questions que personne (en France) ne pose ! Résultat : pour meubler, les sachants paraphrasent ce qu'ils viennent de dire sans, probablement obtenir une plus grande implication de leur auditoire. Tout est codifié : les sachants arborent un comportement assertif (ils sont sûrs d’eux) et mettent en avant leur raisonnement plus que leur engagement. L’auditoire est rompu à l’exercice : il attend que ça se passe et se prépare à débriefer la réunion dans le couloir. Personne ne s’empare du sujet. Plusieurs problèmes limite la portée de cet exercice et complique une compréhension de la stratégie.
Tout d’abord, les dirigeants restent sur un seul niveau de discours bien s’il s'agisse aussi de toucher les personnels. Quelle que soit la qualité de la réflexion derrière la stratégie, c'est une perte de temps si elle n'est pas dans la tête mais aussi le cœur et les mains des personnes qui doivent l'exécuter. Dit autrement : l’émotion est un allié de poids d’une présentation purement intellectuelle. « Rien de grand ne s'est accompli dans le monde sans passion. » (2) Or, la stratégie s'élabore encore à un niveau où l'humain n'a pas de place. Le hic, c’est que c’est justement à ce niveau (humain), celui des équipes, qu’elle se réalise... ou pas. La stratégie répond à la question « Où allons-nous ? » les objectifs généraux en sont la traduction pratique. Ils répondent à la question : « Comment y allons-nous ? » Pour être comprise, la stratégie devrait s’articuler davantage avec la vision, la mission. La vision renvoie à l’état souhaité de l’entreprise dans le futur. Elle répond à la question : « Que veut-on devenir ? » Il s’agit de fixer un cap en tenant compte des aspirations communes des parties prenantes (ce qui, en soi, est déjà un sacré programme) mais aussi du contexte. La vision - si elle est connue et partagée - permet d'engager et de motiver toutes les parties prenantes internes à l'entreprise : « faites moi rêver ! ». La mission est la raison d'être de l'entreprise, d'une équipe, d'un collaborateur. Elle répond à la question : « Que fait-on ? Pourquoi existons-nous ? » Elle repose sur la capacité à améliorer son métier, son activité, sa valeur ajoutée. C'est un élément d'auto motivation important. Ce sont la vision et la mission qui relient l'élaboration d’une part ET la mise en oeuvre de la stratégie d’autre part. Vision et mission construisent l'engagement émotionnel qui fait souvent la différence pour la productivité et les résultats des équipes. La qualité de ce lien est une condition de la performance. S’il est défaillant, c’est source de perte de sens. C’est ce que réclament plus ou moins explicitement les salariés, particulièrement depuis les confinements.
Or, dans la communication de la stratégie, les dirigeants pensent que les mots contiennent du sens. Leur hypothèse est qu’à chaque fois qu’ils prononcent un mot, l'image qu'il évoque pour eux apparaîtra de façon identique dans la tête de leur auditoire. Pour s'en convaincre il suffit d'avoir été la cheville ouvrière d'une direction générale (fébrile) à la veille d'une communication stratégique. Comment chaque mot devient un enjeu, objet de toutes les attentions. C'est une erreur : le sens se déclenche dans la tête de leurs interlocuteurs. Les mots sont juste des déclencheurs de sens. Chacun d’entre nous possède son sens propre parce que nous les filtrons au travers de nos cadres de référence. Lesquels proviennent de nos expériences et antécédents – par définition très différents. Dans le même ordre d'idées, l’information n’est pas la communication et vice-versa. L’information est une matière première utilisée dans le processus de communication pour créer un résultat qui partage sens et compréhension. L’information n’est pas porteuse de sens pour quelqu’un, tant qu’elle n’a pas suivi ce processus. Le simple fait de diffuser de la stratégie n’est en aucun cas un substitut efficace à l’échange autour de son contenu. La communication est un processus bien plus compliqué que la diffusion d’infos car elle cherche un effet cognitif et émotionnel.
Beaucoup de dirigeants ne prennent pas en compte qu'on a changé d’époque et de contraintes. Avant, on savait et on pouvait déduire ce qu'on ne savait pas. D’une certaine façon, il existait une gamme - limitée - de bonnes réponses aux problèmes et contraintes de l’environnement. L’accès à la compréhension était plus facile. Une analyse (issue d'une expertise) permettait d'établir des relations corrélatives, causales et logiques. Puis on appliquait les pratiques opérationnelles appropriées. C’est la version traditionnelle de la stratégie comme un processus linéaire séquentiel. Elle est encore souvent utilisée. Les dirigeants y séparent clairement l'élaboration de son exécution ensuite. Evidemment, ils la formulent au démarrage d'un processus, précisément quand ils en savent le moins sur le sujet et les événements qui vont probablement arriver. Pourtant, ils ne se résolvent pas à accepter l'incertitude de ce commencement alors qu’ils peuvent rarement identifier tous les facteurs qui vont façonner le futur. Mais tout doit être fait pour que les collaborateurs croient à la pertinence inaltérable de la stratégie et par conséquent à la compétence des dirigeants (jusqu'à ce qu'on change de stratégie et généralement de dirigeant sans beaucoup d'explications). Le problème de cette approche c'est qu’elle empêche les managers de jouer leur rôle de co-créateurs stratégiques, qu'ils ont de facto dans un monde complexe. Exécuter une stratégie en effet, génère, au fur et à mesure, de nouvelles informations comme par exemple les réponses des concurrents, des régulateurs et des clients, lesquelles transforment la situation de départ, objet de la stratégie. Difficile dans ce cas de ne pas incorporer ces nouvelles informations dans le plan dessiné précédemment. C’est pourtant ce qui se passe très souvent. À la limite, une stratégie en processus linéaire a tendance à produire plus de la même chose même si ça ne marche pas pour « garder le cap ».
L'alternative (3) consiste à penser la stratégie non pas comme un processus linéaire mais comme une boucle itérative qui facilite une compréhension progressive et complète. Aujourd'hui, les stratège ont affaire à des situations où la cause et l'effet ne peuvent être déduits que rétrospectivement, et il n'y a pas d’emblée la panoplie de bonnes réponses. Les marchés, les écosystèmes et les cultures d'entreprise comme tous les systèmes complexes, sont insensibles à une approche réductionniste où tout s’articule comme une mécanique, car les actions mêmes changent la situation de manière imprévisible. Cette boucle suppose la démarche suivante : faire sens d'une situation, identifier voire produire et appliquer les connaissances pertinentes, établir des choix sur ce que on va faire et ce qu'on ne va pas faire, exécuter / faire en sorte que les choses se produisent, réviser sur la base de nouvelles données qu’on relie à ce qu’on sait déjà (en retour de ce que l'on a fait). Ces différentes étapes peuvent se dérouler dans un processus plus formel qui intègre le planning stratégique, la phase budgétaire, la phase d'allocation des ressources et le management de la performance. Des enseignements, voire des modèles peuvent émerger si les dirigeants mènent des expériences en lien avec leurs managers, sans peur d'échouer. Et ces discussions ne doivent pas être uniquement concentrées en haut de la pyramide hiérarchique. Elles doivent essaimer à tous les niveaux de l'entreprise. Dans la descente vers les équipes et les managers de terrain, il est possible une fois que la stratégie est claire, d’adopter quelques règles simples qui s'appliquent et s’imposent à toutes les situations. Elles préviennent des discussions infinies en quête d'un accord parfait entre les différentes parties prenantes. On abandonne l’illusion du consensus mais on rend acteur avec une marge de manœuvre, les managers locaux.
La stratégie pouvait s’élaborer à partir d’idées émanant des dirigeants, qui s’imposait aux parties prenantes et sur laquelle elles ne pouvaient pas agir : « ça descend et on obéit ». Dans le monde complexe, la stratégie n’est pas une donnée « externe » aux parties prenantes. Si le cadre est fourni par les dirigeants, elle est ensuite co-construite, c’est- à-dire qu’elle résulte des prises de décision et des actions des managers en même temps que, à son tour, elle les façonne. C'est à le prix d'un système de références partagées dont chaque membre de l’entreprise comprend la portée et accepte de l’intégrer à sa propre réalité pour en devenir acteur.
Erwan Hernot
(1) Communicating Strategy, Phil Jones, 2008
(2) Introduction à la philosophie de l’Histoire, Georg Wilhelm Friedrich Hegel, 1820 - 1830
(3) Closing the gap between strategy and execution, Donald N. Sull, MIT Sloan Management Review, summer 2007, vol. 48
Texte : Erwan Hernot. Erwan anime ClavaConsulting, membre de ScoRH aux cotés de Arrowman Finance et de Human Assistance.
Photo : Leeloo Thefirst
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